国内连锁餐饮品牌展店之发展策略

2019 年,在台北 101 300 秒绚丽灿烂的灯光秀与烟火中结束了。笔者从事连锁餐饮品牌展店顾问近 20 年的职涯中,这一年是对国内餐饮业发展产生更多困惑与担忧的一年。

首先,在政府逐渐严格的环保材质的器具、耗品供应规定下,又再垫高了原本就持续上涨原物料成本。

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在基本工资调涨,以及一例一休持续的影响与发酵下,这是人事成本大幅增加的一年。连锁餐饮业者即便有预算与心理准备,也都未必请的到适合或足够的人力。

另外,2019 年是各家美食外送平台大崛起的一年。除了增加抢夺原即有限的服务业人力资源压力之外,面对消费者的需求转移及平台高抽成的抉择下,许多传统连锁餐饮的获利逻辑与经验观念,开始面临新时代的新挑战。

原本台湾就已经在下滑的就业人口,与倒退中的实质所得的环境下,仍然有更多的新进业者,持续准备进入这早已厮杀见骨的餐饮红海市场。

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全台湾最具指标性的商圈——信义计划区来说,光是在2019 年初开幕的微风南山、与年末开幕的远百信义店,新增加的餐饮品牌就超过160 家(微风南山90 家、远百信义73 家)。这些都还尚未计算新光三越(4 馆)、统一时代、台北 101 等同样位于这小小 0.5 平方公里内的其他 12 家百货新招商的餐饮品牌数量。

以上的林林总总,都是笔者在去年最常被问到:「请问林顾问,2020 年餐饮业的景气是会更好还是更差?」的原因。在过往的 5 年连锁品牌的发展困境,多数是出现在 3C、服饰、家用杂货等零售业态。这也是越来越多购物中心、百货公司、量贩店纷纷缩减零售面积、增加餐饮比重的原因。而去年,零售业者所面临到的困境,终究也因为前述的因素,开始延烧到每年成长的餐饮市场。

而面对这样的结构性改变,对于已经投入、或是即将投入餐饮经营的业者,应该如何做好准备与布局,才能更有把握、更有机会来抢占不断在细切与重分配的餐饮利基版图?

笔者希望可以用担任、辅导超过 350 个餐饮品牌的顾问经验与心得,跟各位读者分享「多展店」、「多品牌」、「海外题材」这三个步骤与方向。

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「多展店」
根据连锁加盟促进协会的过往资料显示,一家店能够开幕超过一年以上的机率,大约只有 10%;而这 10% 能够经营超过 5 年的,又只有 10%。也就是说,开一家店,经营寿命可以超过 5 年的机率,100 家里,莫约只有 1 家。

许多人开店创业的初衷,常常是「希望开出一家自己心目中的理想小店,或许不求赚大钱,只要比去上班的收入好就可以了」。实际上,一家店能不能有获利、能够赚多少钱,是由不断变化的市场供需状况决定的。这样的出发点,虽然是人之常情,却也是造成开店创业失败机率居高不下的主因。

开一家店,受限于业态、座位数、翻桌率、客单价等因素,往往在业者签定租赁契约的那一刻,营业额的 70% 就已经确定了。之后不论是推出更多的商品、更好的服务、更吸引人的活动或折扣,业绩能够成长 20~30% 就已经是相当好的了。但是做为经营一家连锁品牌的餐饮企业,营业额要能够达到 2 倍、3 倍的成长,除了做好「多展店」的准备与布局外,恐怕也很难另辟捷径。尤其台湾一个不算大的岛屿,却出产了全世界密度最高的餐饮加盟品牌与总部的数量。也就是说,在大家都有在寻找优质商圈、承租有利店面的需求上,如果你的店铺在这里做的生意不错,有很大的机率在不久后,隔壁、附近可能也会有类似的品牌、甚至取代性更高的业态来跟你竞争。如果原本的营收被影响只要少了 1~2 成,在租金与其他管销费用并没有大幅下降的话,这少的 1~2 成营收,很有可能就是原本的净利没有了。在只有一家店铺的情况下,一旦赚钱的店铺变成负数的亏损情况,想要再花钱、找预算投资开新的分店,反而会更困难并陷入悲观保守的死胡同里。

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「多品牌」
在「多展店」的策略后,应着手的布局就是从自身「核心优势」扩张的「多品牌」策略。

这个「核心优势」可以是原有品牌的型态或价格的延伸,例如原本采用共锅、中高价的大型锅物品牌,延伸做一人一锅、平价的涮涮锅小型店;也可以是采购优势的核心,如烧肉品牌如果原本就有肉品的采购处理成本优势,也可以跨足到火锅业态,甚至是烧肉丼饭的业态。

由于绝大多数的品牌都会有一定的生命周期。如何延续品牌的生命周期,除了研发、包装与行销强化外,也往往需要运用多品牌策略。复数的品牌除了可以在后勤资源、采购议价、人才培训调度等更有优势外,也可以对消费者的爱好、市场消长有更好的对应与回覆能力,获得全新的成长动能。另外在面对百货商场求新求变的需求上,也能够有够多的谈判筹码。

而在上述的优势加持与发挥下,多品牌策略往往也能够在自己的复数品牌间,互相拉抬、有效延伸个别品牌的生命周期。

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「海外题材」
「海外题材」可以分为两个部份:

国外品牌输入的代理或合资。
品牌输出海外的直营与授权。
「品牌输入」对于餐饮业者来说,导入国际知名或特色品牌,一直以来都是最能够引起话题、吸引眼球注意的商业模式。往往也是公司成长的加速器,除了最立即、有感的营收与话题性之外,也容易吸引好的百货业者释出好的位置与条件,亦可藉由与国外品牌的合作上,进一步学习国际品牌的跨国管理、包装细节与研发能力。但是相对的,也同样需要做好精算代理或合作的条件与回收期,品牌商品的热潮延伸期间、以及后续研发、发展的主导性。

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国内企业引进海外品牌最容易发生的迷思,往往是不惜代价,引进了最知名的海外品牌,却过于乐观估计了国内市场的需求力道、价格负担、口味适应等因素。

将自己原本的品牌输出到海外,可以算是这两年的餐饮业者积极投入规划的显学,不论是台湾的特色小吃、传统甜品、到珍珠奶茶,在海量的FB、IG 分享、新闻报导、财经或旅游频道网站的宣扬下,大家都希望可以藉由目前的热潮,将自己的品牌插旗到海外。尤其在台湾的人口、市场与消费力的成长都是越来越有限甚至倒退的情况下,品牌输出确实是国内餐饮业者一个值得投入规划的方向。

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就我们经常在国外考察餐饮市场的心得来说,我非常相信台湾本地的美食实力,确实是很有基础与本钱,来做为一个品牌输出的大国,我们的确有许多足够特色、美味、又高CP值的商品与文化。但是相对的,台湾本地的餐饮业者,在品牌建立、商品包装、跨国际的管理上,大部份都比较属于尚在初步的阶段。而且对于国外当地的规范法令、饮食习惯、市场需求经常都还是在懵懂未知的情况下,就决定往海外输出,其实非常容易有盲点。

笔者所服务的企业,大约每个月会收到在国内发展、管理都还是尚在摸索程度的业者,希望请我协助他们寻找海外合作伙伴、或是辅导做授权输出的需求。但实际上,如果在台湾还没有做到「多展店」、「多品牌」的阶段时,业者自己本身的经验、定位、SOP、管理能力都还不够成熟到位,贸然期望一步到位往跨海发展,通常也很难得到期望中的成果。

台湾的连锁餐饮市场发展,在米其林于2018 年开始进入后,其背后所代表的意义可以说我们已经进入了相对成熟发展的餐饮市场,从奢华顶级fine dining、到平价大众的街头小吃,都有做得非常好、并且值得表扬的品牌与业者。

但是同时也代表着,这样一个成熟的餐饮市场,不只是面临的竞争越来越高、获利越来越难、型态越来越多、挑战越来越大,每一位已经投入或是即将要投入的业者,更是必须面临新的商业模式、获客成本与业态店型的调整、改变。而且随着调整、改变的频率、幅度都需要增加的情况下,也越来越难有「过于保守」的本钱。在过往的年代,连锁品牌业者或许都还可以采取一年积极开店、一年内部调整的节奏。但是现在的消费者处于即时接收爆量资讯的时代,近5 年的餐饮消费趋势又在百货商场上,如果今年选择保守不开店,有很大的可能是明年想找好地点的时候,已经不容易找到了。主流社群媒体的演算法、一级百货商场为求青睐的行销重点,都放在决定开店的那些品牌与业者身上。我们的能见度、网路声量和应有的营业额很有可能就此错过。大者恒大、赢者全拿,非常残酷,却也是非常的现实。

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虽然我们都可以了解,服务、好吃、价格是餐饮业最重要的本质,但是当「本质」变成了「前提」的时候,我们所要强化的,可能就是更多的专业与细节。在这个时代,我们要成功经营一家连锁餐饮企业,所需要做的是更全面的准备。开一家店,你是否有努力地找到最有口碑的设计师?创立一家餐厅,你是否有努力地找到最专业的料理长?连锁发展的规划与管理,你是否有努力地在各方面做好准备,聘请最佳团队?在现在开始的未来,都会是影响你的企业成功与否的最重要要素。

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资料来源:国内连锁餐饮品牌展店之发展策略

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